S&OP – тройственный подход к стратегическому планированию

Все мы помним, как в Советском Союзе спрос на продукцию конкретного вида удовлетворяла одна конкретная фабрика, а граждане по всей стране выстаивали длинные очереди за дефицитным товаром. А что насчет качества? В условиях дефицита потребители нередко сталкивались с бракованным товаром.

В реальном мире экономика далеко не так предсказуема, как в бывшем СССР. За исключением некоторых суперуспешных брендов, мало кто может быть уверен, что вся произведенная сегодня продукция завтра будет продана. Поэтому на первый план выходит необходимость внедрения методологии S&OP как эффективного инструмента, позволяющего привести процессы в системе поставок в соответствие с целями бизнеса.

Теория: этапы внедрения S&OP

Методология S&OP пользуется популярностью уже несколько лет. Она существует в разных интерпретациях, но общая цель ее применения – налаживание взаимодействия между подразделениями продаж и операций и согласование их планов действий. То есть, планы подразделений должны быть приведены в соответствие друг с другом и в то же время оптимально соотноситься с бизнес-целями компании.

Для этого S&OP-мероприятия должны разрешать вопросы, связанные с политикой компании, стратегией, рисками, но не затрагивать тактику и исполнение. Речь идет о крупном масштабе, а не о деталях: общая производительность, а не скорость отдельных операций, товарные группы, а не отдельные товары. Для решения насущных вопросов, связанных с приведением к единым целям деятельности отделов продаж и операций, проводятся регулярные (как правило, ежемесячные) собрания при участии всех ответственных сторон. Полный цикл S&OP имеет следующую структуру:

Рис.1. Структура полного цикла S&OP

Внедрение S&OP начинают с детального анализа фактических показателей и данных прогнозов относительно продаж и поставок. Далее выполняется планирование спроса и поставок. Вся данная информация необходима для выработки единого курса следования для продаж и поставок и позволяет выполнить подготовку к мероприятиям S&OP, максимально устранив те или иные несоответствия. Нерешенные проблемы и ожидаемые результаты (показатели KPI) обсуждаются на очередном собрании S&OP.

Для оценки продвижения компании в применении S&OP применяется модель зрелости S&OP, которая выделяет 5 этапов развития системы поставок.

1. Реагирование. Ведущая сфера – продажи. Основной упор делается на создание операционного плана, который позволит оперативно выполнять заказы.

2. Прогнозирование. Применение методов прогнозирования и удовлетворение спроса для установления соответствия между спросом и предложением со стороны компании.

3. Интегрирование. В отличие от первых двух стадий, когда компания ищет баланс между объемами спроса и предложения (внутренний фокус), данный этап предусматривает переход на интегрирование информационных потоков (внешний фокус).

4. Взаимодействие. Ключевой ориентир – рентабельность. Включение в процесс дополнительных бизнес-функций, позволяющих анализировать логистические, финансовые и другие аспекты принимаемых решений.

5. Управление. «Ощущение», а иногда и «формирование» спроса на свою продукцию позволяет компании соблюдать соответствие процесса принятия решений в системе поставок с общей стратегией.

Важный элемент внедрения S&OP – постановка четких целей и правильных амбиций, соответствующих данному уровню зрелости. Каждый этап характеризуется следующими аспектами и процессами:

1. Проведение ежемесячных встреч для согласования всеми сторонами (минимум – представителями отделов продаж и операций) своих планов, ключевых показателей и т.д.

2. Обсуждение должно опираться на реальные факты. Сделайте аналитический обзор, начав с объемов операций. Исходя из  общих целей, следует обсудить текущий план и решить, не нуждается ли он в коррективах. Ваши амбиции – перерасти 1 этап.

3. Сделав упор на достижение равновесия спроса и предложения, можно добиться лучшего качества плана спроса и поставок. Это подкрепит численные данные и подтвердит обоснованность ваших решений (этап 2).

4. Дальнейшая интеграция и оптимизация планирования позволяет создавать планы, которые ускоряют продвижение к бизнес-целям. Следует подключить финансовое планирование (этапы 3,4).

5. Добавление новых параметров (например, маркетинг, риски и др.) с целью увеличить масштаб целей.

Путь к успеху

Чтобы простота логики и структуры S&OP не ввела вас в заблуждение, важно знать несколько секретов ее успешного внедрения.

Во-первых, нужно правильно расставить приоритеты:

1. Сотрудники и руководство. Выработка правильного отношения, т.е. формирование общего видения взаимодействия у всех сторон. Приведение стратегии поставок в соответствие с общей стратегией, единая цель для всех функций.

2. Данные и процесс. Формализация процесса, получение и предоставление сотрудникам надежных данных. Расстановка долгосрочных ориентиров. Внедрение S&OP должно осуществляться с соблюдением нужного уровня агрегирования данных.

3. Тогда как упомянутые выше аспекты являются определяющими, катализатором процесса выступает соответствующий инструментарий.

Во-вторых, прийти к общему мнению относительно:

• амбиций, которые формируются исходя из текущего уровня S&OP-зрелости;

• целей, которые должны соответствовать бизнес-стратегии;

• участия руководства компании;

• системы поощрений;

• критериев правильности принимаемых решений;

• порядка управления процессом;

• применения прогнозирования.

Успешное внедрение S&OP – это больше, чем выполнение пошаговых инструкций. Это означает, что вы делаете все не лучше, а иначе.

Начинаем с согласования стратегии

В теории все четко: формируем у сотрудников видение процесса, ставим общую цель, проектируем процесс и внедряем его при помощи выбранного инструментария. Но следует учитывать, что переход с этапа на этап также должен сопровождаться «взрослением» мировоззрения, процесса и инструментария в соответствии с целями, которые также развиваются и расширяются.

На начальном этапе общей целью, как правило, является предоставление команде полной информации об объемах продаж и поставок, а также данных об уровне запасов. Это станет отправной точкой, с которой начнется обсуждение текущей ситуации в сфере продаж и поставок. Акцент на первом этапе имеет характер «изнутри – вовне»: необходимо  разработать операционный план, который позволит уравновесить объемы продаж и поставок. Уже на этом этапе для отладки процесса и подготовки отчетов необходимо выбрать соответствующий инструментарий.

Изучив полученные фактические данные, команда расширяет процесс, подключая планирование спроса и поставок. Параллельно нужно следить за показателями продаж и поставок, контролируя их надежность. Этот уже, по сути, отлаженный процесс, который опирается на надежные данные о продажах и поставках, позволит менеджерам реально оценивать потенциал создаваемых планов и перейти на 2 этап.

Организовав стабильный процесс и поток проверенных данных, следует поставить дополнительные, более зрелые цели. Ключевой вопрос на этом этапе – «Какой план считать хорошим?» Акцент сменяется на «извне – вовнутрь». Важнейшая задача 2 этапа – приведение стратегии поставок в соответствие с общей бизнес-стратегией. На собраниях команды S&OP, помимо обсуждения пригодности планов, рассматривается их валидность с т. з. логистической и финансовой функций компании. Показателем зрелости процесса является его ориентированность на спрос (рынок).  

Не забывайте, что образ мышления и инструментарий следует корректировать согласно каждой новой стадии зрелости процесса. Тогда можно говорить о последовательном S&OP-взрослении компании. Инструментарий имеет большое значение на каждом этапе. Процесс S&OP дополняется и совершенствуется на каждом обсуждении, что приводит и к постановке более зрелых целей.  Во главе угла всегда должна быть конечная цель – приведение стратегии поставок и общей бизнес-стратегии к общему знаменателю. Это залог успеха.

Практика

S&OP не существует изолированно, а является одним из элементов общей стратегии. Чтобы процесс S&OP способствовал достижению бизнес-целей, рекомендуем придерживаться Тройственного подхода к его внедрению.

1. Согласование стратегии. Постановка целей, формулировка понятия хорошего плана. Здесь необходим индивидуальный подход, который должен исходить из стратегии конкретной компании и соответствовать требованиям отрасли. Каков должен быть подход подскажет глубокий анализ деятельности компании.

2. Оценка эффективности системы поставок. Получение достоверных фактических данных о текущей степени S&OP-зрелости, исследование потенциала для усовершенствований.

3. Инструментарий. Применение инструментов, наиболее пригодных на том или ином этапе (средства визуализации, приложения для планирования объемов операций, выполнения вероятностного анализа и т.д.).

В эффективности данного подхода уже убедились многие компании из разных отраслей, в том числе владельцы именитых брендов.

Проверим понимание методологии S&OP на простых жизненных примерах

Ниже приведены примеры обращений к нам клиентов с вопросами по внедрению S&OP. Как вы думаете, на каком этапе у них возникли эти вопросы?

1.    Кто должен выполнять прогноз объема продаж?

Для эффективного внедрения S&OP требуются надежные фактические данные и качественный прогноз. Как же его выполнить и кому лучше поручить?

Можно вооружиться методами статистического прогнозирования (например, расчет скользящего среднего или регрессивный анализ). Или привлечь сотрудников, которые способны делать прогнозы, опираясь на многолетний опыт работы. А можно объединить эти два способа: выполнить статистическое прогнозирование и улучшить результат с учетом мнения коллег. Следует также принять во внимание ситуацию на рынке, известные заказы и т.д. Это называется коллаборативное прогнозирование.

2.    Как снизить зависимость от качества прогноза?

Выполнить качественный прогноз удается далеко не всегда. Можно поискать более подходящий метод прогнозирования или же попробовать уйти от столь сильной зависимости от качества прогнозов. Добиться этого можно, сократив цикл планирования или отсрочив выполнение заказа.

3.    Когда план можно считать подходящим?

Каковы критерии оценки операционного плана? На что он нацелен: увеличение прибыли, рост объемов производства, сохранение клиентов?

Клиенты имеют разный уровень потребительской лояльности, и размер маржи от сделок с каждым из них также отличается. В процессе планирования команда S&OP стремится уравновесить спрос и предложение, выводит показатель ожидаемой прибыли. Прогноз часто не совпадает с планом, поэтому приходится перераспределять продукцию между клиентами. На практике любой способ распределения сопряжен с появлением несоответствий тех или иных параметров: либо падает уровень прибыли, либо не удается полностью удовлетворить спрос, от чего падает уровень потребительской лояльности и т. д.

Получается, что планы формируются в зависимости от наших целей и стратегии, а сопутствующих проблем не избежать. Соответственно, ответ на вопрос: «Каким должен быть хороший план?» – таким, который соответствует бизнес-старегии и ведет к достижению поставленных целей.