Управление организационными изменениями в международной нефтегазовой компании
КЛИЕНТ:
Один из шести мировых нефтегазовых гигантов (supermajor - Global Fortune 10).
ЗАДАЧА:
C падением мировых цен на нефть и стоимостью добычи нефти возросшей в два раза с 2004 по 2008 год, экономическая модель компании была подвергнута серьезному испытанию. Как часть ответных мер, больше давления было возложено на цепочки поставок и, в особенности, на снижение затрат. Был назначен новый руководитель глобальной команды службы снабжения и цепочек поставок (PSCM - Procurement& Supply Chain Management), чья роль заключалась в регенерации эффективной работы PSCM на глобальном уровне и снижении затрат в цепях поставок. Принимая во внимание разные императивы глобальной и местной служб PSCM, возникли сложности в понимании необходимости и принятии изменений на местном уровне. Более того, создание двойной подотчетности для локальной службы PSCM и акцентирование иерархической системы подотчетности привело к трениям между двумя командами (глобальной и местной) и сопротивлению сотрудников изменениям.
РЕШЕНИЕ:
Для подготовки необходимых рекомендаций была проведена большая работа по изучению внешних и внутренних триггеров изменений, задач стоящих перед корпоративной и местной службами, областей подотчетности находящихся в конфликте, согласно поставленных задач, организационной структуры, в рамках которой данные задачи решались исторически, опыта внедрения организационных изменений и был проведен опрос сотрудников службы PSCM.
Был проведен пошаговый анализ:
Мобилизация обязательств через совместную диагностику бизнес проблем.
Разработка совместного видения организации процесса.
Консенсус, компетенция и слаженность.
Внедрение модернизации без давления сверху.
Институционализация.
Мониторинг и корректировка.
Попытка внедрения изменений компанией была изначально безуспешной в результате ненадлежащих операций Этапов 2 и 3, что повлекло неудовлетворительные результаты в последующих шагах. Подробные рекомендации были подготовлены и представлены топ менеджменту компании в следующих направлениях:
Четкая коммуникация изменений всем вовлеченным сторонам
Для создания "win-win" ситуации, очень важно чтобы коммуникация была двухсторонним процессом. Особого внимания требуют три аспекта - Отправитель, Передача и Получение информации. Чем сложнее информация, тем больше необходимо обсуждение и обратная связь. С операционной точки зрения, применение такого подхода как "генти-генбутсу" может также существенно облегчить взаимоотношения многоуровневых команд.
"Инхаус" размещение для облегчения внедряемых изменений
Обмен нескольких специалистов и их размещение внутри другой команды с каждой стороны, что может улучшить процесс интеграции и поможет в разработке совместных и взаимно полезных подходов к изменениям и дальнейшему прогрессу.
Управление cистемой оценки результатов с пересмотренной системой мотивации сотрудников
Система вознаграждения сотрудников должна скорее зависеть от того как компания/ департамент сработали в изменяющихся внешних условиях и в сравнении с конкурентами, нежели от выполнения бюджета. В последнем случае очень часто можно наблюдать картину, когда сотрудники закладывают заниженные показатели в бюджет создавая "буфер безопасности", так как их бонусы зависят от выполнения этого бюджета.
Сегментация закупок на основе уровня сложности и затрат
Сегментирование портфеля закупок может быть полезно не только для определения наиболее эффективного подхода при закупках определенных товаров и услуг и способа взаимодействия с поставщиками, но и для разработки комплексного и совместного подхода для снижения затрат и максимизации глобального левериджа.
