Управление несколькими проектами или мультизадачность vs метод критической цепи

Если ваши экспертные группы в процессе работы над проектом по созданию нового продукта не уложились в график, его сдача задержалась, а результат не принес ожидаемого роста продаж, значит, ваш метод управления проектами себя не оправдал. В данной ситуации одним из эффективных методов, который можно взять на вооружение, является Метод критической цепи (англ. CCPM – Сritical Сhain Project Management).

Едва ли не каждый проектный менеджер, по тем или иным причинам запаздывающий с выполнением своей доли задач по проекту, на заседании проектной группы при участии СЕО и директора компании молился в уме, чтобы его не вызвали к докладу по достигнутым результатам – позабыли о нем или просто пропустили за неимением времени. Но даже если это волшебным образом произойдет, остается горькое осознание того, это лишь немного отсрочит неотвратимое.

Все мы прекрасно понимаем, что есть масса объективных причин, по которым произошла задержка. Например, маркетинговые данные уже несколько раз привели к изменению требований; партнер по команде задержался с выполнением своих задач, а без его результатов вся работа стояла на месте; слишком медленно шел сбор данных о покупательских отзывах; отдел качества сообщил о проблеме, которую пришлось устранять, и т.д., и т.д. Но руководству компании оправдания не интересны.

И вот СЕО обращает свой взгляд в сторону членов команды и заявляет: он отлично понимает, что проект не завершится вовремя, равно как и то, что каждый день задержки стоит компании больших денег, поэтому команда просто обязана свернуть горы и ускорить процесс.

И какой бы горькой не была правда, приходится признать обоснованность претензий, которые звучат следом: «Почему каждый раз мы узнаем о задержках так поздно? Пора что-то менять. Нужно не только держать в уме дату, к которой все должно быть готово, но и сообщать, когда что-то пошло не по плану!»

Различные направления работы, из которых состоит почти каждый проект (механические, информационные и др.), перед его завершением должны быть интегрированы. Каждый из элементов на любом этапе может выбиться из графика, выйти из-под контроля, и тогда команда стремится сделать это незаметным, акцентируя внимание на других видах деятельности, например, демонстрируя бурную работу над документацией, графиками и проч.

Но тайное всегда становится явным, тогда зачем же рисковать? Дело в том, что сотрудники, работающие над другими компонентами проекта, скорее всего, находятся в такой же ситуации. Каждый заявляет о готовности к своевременной интеграции, а когда настает момент истины, тот, кто успел «подобрать хвосты», выходит победителем в этой игре, т.е., в задержке проекта обвинят не его.

Данная тенденция не является признаком непрофессионализма ваших сотрудников, это лишь симптом применения неправильного подхода к управлению проектами. Что заставляет их вести себя таким образом?

1. Работа над несколькими проектами одновременно. Это напоминает погоню за двумя (или более!) зайцами: вы можете не поймать ни одного, но ресурсы будут израсходованы. Не лучше ли сосредоточить усилия над одним-двумя проектами? Закончив их гораздо быстрее, вы сможете направить сэкономленные ресурсы на достижение новых целей.

2. Мультизадачность, вызывающая перебои. От работы по принципу «все должны быть при деле» давно пора отказаться, т.к. она не обеспечивает эффективную реализацию проекта. На самом деле, жанглирование разными задачами поглощает время и отвлекает от нужной работы, отдаляя реальный результат.

3. Планирование по системе контрольных точек, которое ведет к промедлению. Создание промежуточных точек контроля важно, но это не может заменить разработку четкой системы задач. Работа по такому «плану» требует от сотрудников многозадачности, в результате чего они не способны реально оценить те задачи и объемы работы, которые перед ними стоят. Определяя некие даты в качестве ориентира, они могут преувеличить промежуток времени, необходимый для завершения определенного этапа.

Почему же при столь плотно организованной работе проекты не завершаются вовремя? Да потому, что эта «плотность» производит обратный эффект: выполнение задач затягивается до последней минуты. Тогда работа точно не будет выполнена ранее дэдлайна, и сотрудники не получат новые поручения.

Такое заполнение рабочего времени призвано лишь обеспечить соблюдение контрольных точек. Иногда оно равно и даже превышает объем работы, непосредственно относящейся к проекту. Это приводит к промедлениям. Появление же реальной проблемы ставит под угрозу соблюдение графика и выбивает из колеи весь проект. На самом деле всего этого можно избежать.

Метод критической цепи

Метод CCPM способен полностью задействовать инновационные возможности проекта и представляет собой выполнение длинной последовательности задач. Многозадачность полностью исключается. Рассмотрим, как это выглядит на практике.

1. Для предварительного планирования проекта создается кросс функциональная команда, которая должна определить перечень задач, а также выстроить их в обратном порядке, взяв в качестве старта успешный запуск продукта. Со временем сотрудники научатся быстро строить качественные и надежные планы.

2. Выполняется оценка сроков выполнения каждой задачи. Мультизадачность и потенциальные перебои не учитываются. Поскольку вероятность выполнения каждой задачи лишь 1:2, необходимо закладывать минимальный срок. Это важно для того, чтобы избавиться от лишних видов работ, ведь метод CCPM способен обеспечить устойчивость проекта, если он выполняется по графику. В результате исключаются такие явления, как затягивание до последней минуты, замалчивание готовности работы, дабы не получить новую и пр.

3. Распределите ресурсы между задачами проекта, полностью исключив многозадачность. Даже если план несколько удлинится, вы получите реальную картину того, что необходимо будет выполнять. Этот длинный перечень задач и называют критической цепочкой.

4. Для своевременного завершения даже в условиях неустойчивости к срокам выполнения проекта добавляется временной буфер, равный половине критической цепочки. Этот прием позволяет наглядно представить ход выполнения проекта и соответственно им управлять (см. п.п. 6,7) .

5. Далее сокращаем длительность проекта, освободив критическую цепочку от задач, которые можно выполнить быстрее, применив другие виды ресурсов или сняв условия приоритетности, где возможно. Важно при этом не сокращать временной буфер, иначе в ваши расчеты вернется всё лишнее, от чего стремитесь избавиться.

6. Выполнение проекта – это эстафета, состоящая из задач критической цепочки, к каждой из которых приступают как можно раньше. Здесь важна быстрая работа ресурсов без перебоев, готовность каждого исполнителя вовремя принять эстафетную палочку. Многозадачность исключается.

7. Буфер – ваш ориентир и запас. Хорошо, если по завершении проекта останется хотя бы его часть. Ведите график, на котором будет отмечаться прогресс проекта и размер буфера. Если с продвижением проекта буфер уменьшается, значит, возникли проблемы.

Критическая цепь не дополняется новыми проектами, пока компания не научится выполнять их, обеспечив при этом своевременную реализацию текущих. Добиться этого можно,  спланировав использование наиболее ограниченного ресурса в рамках 80% рабочего времени. Тогда ваше портфолио будет более устойчивым, и все проекты будут прогрессировать. В данном случае некрупным предприятиям проще вести одновременно малое количество проектов, а крупные компании могут воспользоваться специальными программами, которые проводят мониторинг текущих проектов и оповещают о возможности запуска нового.

Запуск нового проекта может зависеть от его приоритетности либо от необходимости эффективного использования ограниченных ресурсов. Но как только его задачи дополнят критическую цепь, происходит перераспределение приоритетов. И хотя вся работа нацелена на скорейшее завершение одного из проектов, усилия и ресурсы направляются туда, где высока угроза промедлений. Это также служит сигналом для менеджеров о необходимости направить дополнительные ресурсы на борьбу с возникшими проблемами.

Переход на методику CCPM наряду с дополнительным временем на фазу предварительного планирования потребует жесткого контроля над компонентами проекта и дисциплины среди сотрудников. Однако, судя по опыту многих компаний, он окупится в виде сокращения жизненного цикла проекта до 50%, а проекты будут завершаться вовремя с вероятностью более 90%. И, конечно же, важна самоотдача руководящих звеньев, которая будет мотивировать всех участников проектных команд.