Под силу ли стратегическому планированию поднять российские регионы?

Стратегия развития федеральных регионов, муниципальных районов, городов и малых населенных пунктов  должна разрабатываться с учетом особенностей делового климата в регионе, потенциала и перспектив развития, базирующихся на исследовании социальных аспектов и рыночной среды.

Современный менеджмент оперирует категориями, которые бывают непонятны многими обывателям. Так, для большинства людей слова «стратегия» и «тактика» относятся, скорей, к сфере военного искусства, а не бизнеса. Тем не менее, разработка бизнес-стратегии стала неотъемлемой частью успешного выхода на рынок не только крупных производственных или торговых фирм, но и малых предприятий и даже индивидуальных предпринимателей.

Стратегия нового бизнеса – это фундаментально важный фактор успеха организации, базовое направление развития, самоопределение на рынке относительно потребителей и конкурентов, выбранное сообразно особенностям деловой среды в регионе и доступности ресурсов.

Примерно с таких же точек зрения разрабатывается стратегия развития федеральных округов и отдельных регионов, городов, небольших населенных пунктов. И одним из ключевых аспектов здесь является то, что в последние 10 лет бюджетное планирование в России осуществляется с перспективой на 3 года, внедряются региональные и федеральные программы развития, на которые выделяются гарантированные средства.

Для многих регионов неумение вовремя в надлежащем виде оформить заявки на участие в федеральных программах выливается в то, что миллионные субсидии обходят их стороной. Чтобы такого не происходило, стратегическое планирование постепенно становится важной частью работы органов власти. При отсутствии собственных специалистов в этой области, привлекаются консалтинговые компании, готовые предоставить услуги государственного консалтинга и взять на себя не только разработку стратегии в той или иной сфере деятельности, но и контроль за их реализацией. 

Основа основ – системный анализ возможностей и проблем 

Большинство разработанных для определения стратегии коммерческой организации методик анализа успешно применяются для самоопределения регионов при поиске их внутренних резервов и источников развития, находящихся вне его пределов.

В части специфики органов управления значимыми являются следующие показатели:

• удаленность от столицы страны, федерального округа, региона;

• близость федеральных трасс, насыщенность движения железнодорожного и авиационного транспорта;

• численность и качество (средний возраст, образование, мобильность) населения;

• наличие полезных ископаемых, традиционно-развитых областей хозяйства;

• обеспеченность высшими, средне-профессиональными образовательными учреждениями;

• опытность и профессионализм власти.

Вне зависимости от того, с какими исходными данными регион приступает к стратегическому планированию, всегда существуют варианты определения возможных точек роста, при вложении средств в которые положительная динамика развития неизбежна. 

Не сворачивать с пути к намеченной цели 

После того, как консалтинговая компания проведет экономические или маркетинговые исследования рынка и четко определит характер внешней и внутренней среды региона, она приступает к последующим этапам формирования стратегии. При этом искать или придумывать миссию для региональных или муниципальных властей нет необходимости: для них самое главное – обеспечивать постепенное улучшение жизни населения, повышать доходы, гарантировать исполнение конституционных прав. 

Соответственно, все цели развития региона должны лежать в социально-культурной сфере, а развитие тех или иных отраслей, достижение определенных показателей, участие в федеральных программах является средством их достижения. Именно с этой точки зрения должны рассматриваться пути достижения поставленных задач: никто не вправе жертвовать сегодняшним благополучием населения в угоду перспективным планам.

Поэтому при реализации выбранной и утвержденной стратегии, контроле хода исполнения и оценке промежуточных результатов важным показателем её успешности является как минимум не снижающийся уровень жизни в регионе, стабильная или растущая численность населения, расширение обеспеченности товарами, услугами.

При выборе консультирующей компании и объема оказываемых ею консалтинговых услуг региональные власти совершают две ошибки, которые способны свести на нет все прикладываемые усилия.

1. Во время вояжа губернатора или другого высокого начальства по федеральным министерствам, они получают сведения о том, что какие-то опытные консультанты уже разработали стратегию развития для другого региона и её реализация приносит видимые плоды. У этой до недавнего времени незнакомой организации заказывается полный комплекс услуг, а потом результат принимается без тщательного критичного обсуждения. Результат – дорогостоящие услуги не приносят результаты, а стратегия в распечатанном виде - лежит на видном месте в кабинете главы региона.

2. Региональные власти терпеть не могут «заезжих гастролеров» и начинают разрабатывать стратегию развития по разумению собственных специалистов. Приводит это к тому, что в области (республике) «изобретается велосипед», за огромное достижение выдается результат, который, при наличии некоторого опыта, мог бы быть достигнут несоизмеримо меньшими усилиями, в более короткие сроки, а главное: был бы именно руководством к действию.

При всем соблазне переложить работу по разработке стратегии развития на консалтинговую компанию, региональным властям следует максимально привлечь к этому процессу собственных специалистов, учитывая при этом уровень их квалификации, а также особенности экономического состояния региона.